Ob Restrukturierung, neue Führungskraft, Digitalisierung oder der Einsatz von Künstlicher Intelligenz, Veränderungen gehören heute zum Unternehmensalltag. Dennoch erleben viele Unternehmen, dass genau diese Veränderungen Widerstände auslösen. Mitarbeitende wirken verunsichert, die Stimmung verschlechtert sich, Konflikte nehmen zu und die Leistungsfähigkeit sinkt.
Es gibt die gute Nachricht: Das ist kein Zeichen mangelnder Veränderungsbereitschaft.
Es ist eine völlig normale Reaktion unseres Gehirns.
In diesem Artikel erfährst Du, warum Veränderungen Stress auslösen, welche psychologischen Mechanismen dahinterstecken und wie Du als Führungskraft Sicherheit schaffen kannst, ohne jede Unsicherheit beseitigen zu müssen.
Unser Gehirn ist darauf ausgelegt, Energie zu sparen und Gefahren frühzeitig zu erkennen.
Bekannte Abläufe benötigen wenig Aufmerksamkeit. Sie vermitteln uns Kontrolle und Vorhersagbarkeit. Veränderungen hingegen bedeuten:
Aus Sicht unseres Gehirns bedeutet das zunächst:
„Achtung! Möglicherweise besteht eine Gefahr.“
Die Folge:
Aus neurobiologischer Sicht versucht unser Gehirn permanent, Vorhersagen über die Zukunft zu treffen. Je weniger vorhersehbar eine Situation ist, desto mehr Energie benötigt unser Gehirn, um mögliche Entwicklungen zu bewerten. Dauerhafte Unsicherheit erhöht die sogenannte allostatische Last, also die langfristige Belastung des Organismus durch chronischen Stress (McEwen & Stellar, 1993; Peters, McEwen & Friston, 2017).
Deshalb erleben viele Mitarbeitende in Veränderungsprozessen:
Nicht weil sie Veränderungen ablehnen.
Sondern weil ihr Gehirn versucht, Stabilität wiederherzustellen.
In meinen Resilienztrainings frage ich Führungskräfte häufig: „Was belastet Deine Mitarbeitenden gerade am meisten?”
Die Antworten ähneln sich erstaunlich:
Auffällig ist: Die Belastung entsteht selten durch die Veränderung selbst.
Sondern durch den Verlust von Orientierung. Orientierung und Kontrolle sind eines unserer psychologischen Grundbedürfnisse.
Richard Lazarus und Susan Folkman beschrieben in ihrem transaktionalen Stressmodell, dass Stress nicht allein durch ein Ereignis entsteht. Entscheidend ist vielmehr die individuelle Bewertung einer Situation sowie die Einschätzung der eigenen Bewältigungsmöglichkeiten (Lazarus & Folkman, 1984).
Wir Menschen können erstaunlich gut mit Veränderungen umgehen. Womit wir schlecht umgehen können, ist dauerhafte Unsicherheit.
Kontrollverlust ist einer der größten Stressverstärker
Ein zentraler Schutzfaktor der Resilienz ist das Gefühl von Selbstwirksamkeit.
Menschen möchten erleben: „Ich kann Einfluss auf meine Situation nehmen.”
Veränderungsprozesse nehmen genau dieses Gefühl häufig. Neue Prozesse werden eingeführt.
Entscheidungen fallen “von oben”. Prioritäten ändern sich kurzfristig. Das Gefühl von Kontrolle sinkt.
Je geringer die wahrgenommene Kontrolle, desto höher wird Stress erlebt.
Albert Bandura konnte in zahlreichen Studien zeigen, dass Menschen Belastungen deutlich besser bewältigen, wenn sie davon überzeugt sind, selbst wirksam handeln zu können (Bandura, 1997).
Deshalb ist eine der wichtigsten Aufgaben von Führung nicht, alle Probleme zu lösen. Sondern Kontrolle zurückzugeben.
Einige Führungskräfte in meinen Trainings denken, dass sie alle Antworten kennen müssen. Das Gegenteil ist der Fall. Dein Team erwartet keine perfekte Zukunftsprognose.
Sie wünschen sich vielmehr:
Ein Satz wie „Ich weiß es heute noch nicht und ich informiere euch, sobald ich mehr weiß.”schafft häufig mehr Vertrauen als vorschnelle Versprechen.
Amy Edmondson konnte in ihrer Forschung zur psychologischen Sicherheit zeigen, dass Teams erfolgreicher lernen, innovativer arbeiten und Fehler früher ansprechen, wenn Mitarbeitende keine Angst haben müssen, Fragen zu stellen oder Unsicherheiten offen anzusprechen (Edmondson, 1999; Edmondson, 2019).
1. Unsicherheit benennen
Menschen spüren, wenn Unsicherheit besteht. Wer sie offen ausspricht, nimmt ihr häufig bereits einen Teil ihrer Bedrohlichkeit.
2. Das Benennbare benennen (Name it to tame it)
Auch wenn vieles offen ist:
Jede Klarheit reduziert Stress.
3. Beteiligung ermöglichen
Selbst kleine Entscheidungsspielräume erhöhen das Gefühl von Kontrolle.
Beispielsweise:
4. Regelmäßig kommunizieren
In Veränderungsprozessen entstehen Gerüchte dort, wo Informationen fehlen. Lieber häufiger kommunizieren, auch wenn es wenig Neues gibt.
5. Emotionen ernst nehmen
Nicht jeder Widerstand ist Ablehnung. Manchmal ist Widerstand schlicht ein Ausdruck von Unsicherheit.
Wer zunächst zuhört, erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass Lösungen gemeinsam entwickelt werden können.
Resilienz bedeutet nicht, alles auszuhalten
Ein Missverständnis zeigt sich ab und zu bei den Teilnehmenden: Resiliente Mitarbeitende kommen mit jeder Veränderung problemlos zurecht. Das stimmt nicht. Resilienz bedeutet nicht, keinen Stress zu erleben.
Resilienz bedeutet, auch unter Belastung handlungsfähig zu bleiben. Dafür benötigen Menschen Ressourcen.
Und eine der wichtigsten Ressourcen im Arbeitsalltag ist eine Führungskraft, die Orientierung gibt.
Wenn Du Dich aktuell in einem Veränderungsprozess befindest, stelle Dir diese Fragen:
Oft entstehen daraus bereits die ersten konkreten Maßnahmen.
In Veränderungsphasen sind nicht das Kernproblem, sondern der Verlust des Grundbedürfnisses von Orientierung & Kontrolle. (4 Grundbedürfnisse nach Psychotherapeut Klaus Grawe).
Resiliente Führung bedeutet in unsicheren Zeiten für Verlässlichkeit, Transparenz und Orientierung zu sorgen. Wir folgen Menschen, denen wir vertrauen.
Wenn du als Führungskraft Veränderungsphasen resilient gestalten möchtest, vereinbare gerne ein Kennenlern-Gespräch mit mir.
Quellen: Bandura, A. (1997). Self-Efficacy: The Exercise of Control. New York: W. H. Freeman.
Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
Edmondson, A. C. (2019). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley.
Lazarus, R. S., & Folkman, S. (1984). Stress, Appraisal, and Coping. Springer.
McEwen, B. S., & Stellar, E. (1993). Stress and the Individual: Mechanisms Leading to Disease. Archives of Internal Medicine, 153(18), 2093–2101.Peters, A., McEwen, B. S., & Friston, K