Veränderungen lösen Stress in Teams aus, weil unser Gehirn sie zunächst als Risiko bewertet – nicht weil Menschen grundsätzlich veränderungsunwillig sind. Entscheidend ist dabei weniger die Veränderung selbst als der erlebte Verlust von Orientierung und Kontrolle. Führungskräfte können diesem Effekt gezielt entgegenwirken, ohne jede Unsicherheit beseitigen zu müssen.
Ob Restrukturierung, neue Führungskraft, Digitalisierung oder der Einsatz von Künstlicher Intelligenz – Veränderungen gehören heute zum Unternehmensalltag. Dennoch erleben viele Unternehmen, dass genau diese Veränderungen Widerstände auslösen. Mitarbeitende wirken verunsichert, die Stimmung verschlechtert sich, Konflikte nehmen zu und die Leistungsfähigkeit sinkt.
Die gute Nachricht: Das ist kein Zeichen mangelnder Veränderungsbereitschaft. Es ist eine völlig normale Reaktion unseres Gehirns.
Unser Gehirn ist darauf ausgelegt, Energie zu sparen und Gefahren frühzeitig zu erkennen. Bekannte Abläufe benötigen wenig Aufmerksamkeit und vermitteln Kontrolle und Vorhersagbarkeit. Veränderungen hingegen bedeuten: Gewohnheiten funktionieren nicht mehr, Routinen müssen neu aufgebaut werden, Ergebnisse sind ungewiss, Rollen und Beziehungen verändern sich.
Aus Sicht unseres Gehirns bedeutet das zunächst: „Achtung! Möglicherweise besteht eine Gefahr.“ Die Folge: Das Stresssystem wird aktiviert, die Ausschüttung von Stresshormonen steigt, der Fokus verengt sich, kreatives Denken nimmt ab.
Dauerhafte Unsicherheit erhöht die sogenannte allostatische Last – die langfristige Belastung des Organismus durch chronischen Stress (McEwen & Stellar, 1993; Peters, McEwen & Friston, 2017). Deshalb erleben viele Mitarbeitende in Veränderungsprozessen Konzentrationsprobleme, Gereiztheit, Rückzug, stärkere Fehleranfälligkeit und ein erhöhtes Sicherheitsbedürfnis – nicht weil sie Veränderungen ablehnen, sondern weil ihr Gehirn versucht, Stabilität wiederherzustellen.
In meinen Resilienztrainings frage ich Führungskräfte häufig: „Was belastet deine Mitarbeitenden gerade am meisten?“ Die Antworten ähneln sich erstaunlich: „Ich weiß nicht, was auf mich zukommt.“ „Keiner kann mir sagen, wie es genau weitergeht.“ „Ich weiß nicht, was von mir erwartet wird.“
Auffällig ist: Die Belastung entsteht selten durch die Veränderung selbst, sondern durch den Verlust von Orientierung – einem unserer psychologischen Grundbedürfnisse. Richard Lazarus und Susan Folkman beschrieben in ihrem transaktionalen Stressmodell, dass Stress nicht allein durch ein Ereignis entsteht, sondern entscheidend durch die individuelle Bewertung der Situation und die Einschätzung der eigenen Bewältigungsmöglichkeiten (Lazarus & Folkman, 1984).
Kontrollverlust ist einer der größten Stressverstärker. Ein zentraler Schutzfaktor der Resilienz ist das Gefühl von Selbstwirksamkeit – die Überzeugung: „Ich kann Einfluss auf meine Situation nehmen.“ Albert Bandura konnte in zahlreichen Studien zeigen, dass Menschen Belastungen deutlich besser bewältigen, wenn sie von ihrer eigenen Wirksamkeit überzeugt sind (Bandura, 1997). Deshalb ist eine der wichtigsten Aufgaben von Führung nicht, alle Probleme zu lösen, sondern Kontrolle zurückzugeben.
Dein Team erwartet keine perfekte Zukunftsprognose. Es wünscht sich vielmehr Orientierung, Transparenz, Ehrlichkeit, Verlässlichkeit und Beteiligung. Ein Satz wie „Ich weiß es heute noch nicht und ich informiere euch, sobald ich mehr weiß“ schafft häufig mehr Vertrauen als vorschnelle Versprechen.
Amy Edmondson konnte in ihrer Forschung zur psychologischen Sicherheit zeigen, dass Teams erfolgreicher lernen, innovativer arbeiten und Fehler früher ansprechen, wenn Mitarbeitende keine Angst haben müssen, Fragen zu stellen oder Unsicherheiten offen anzusprechen (Edmondson, 1999; Edmondson, 2019).
Ein Missverständnis zeigt sich häufig bei Teilnehmenden: Resiliente Mitarbeitende kämen mit jeder Veränderung problemlos zurecht. Das stimmt nicht. Resilienz bedeutet nicht, keinen Stress zu erleben – sie bedeutet, auch unter Belastung handlungsfähig zu bleiben. Dafür benötigen Menschen Ressourcen. Und eine der wichtigsten Ressourcen im Arbeitsalltag ist eine Führungskraft, die Orientierung gibt.
Wenn du dich aktuell in einem Veränderungsprozess befindest, stelle dir diese Fragen:
Oft entstehen daraus bereits die ersten konkreten Maßnahmen.
Veränderungen selbst sind in der Regel nicht das Kernproblem – sondern der Verlust der Grundbedürfnisse nach Orientierung und Kontrolle (vier Grundbedürfnisse nach Psychotherapeut Klaus Grawe). Resiliente Führung bedeutet, in unsicheren Zeiten für Verlässlichkeit, Transparenz und Orientierung zu sorgen. Wir folgen Menschen, denen wir vertrauen.
Wenn du als Führungskraft Veränderungsphasen resilient gestalten möchtest, vereinbare gerne ein Kennenlern-Gespräch mit mir.
Warum lösen Veränderungen im Job Stress aus, obwohl sie objektiv positiv sind?
Weil unser Gehirn primär auf Vorhersagbarkeit und Kontrolle ausgelegt ist. Jede Veränderung, auch eine positive, reduziert zunächst diese Vorhersagbarkeit und wird deshalb erst einmal als potenzielles Risiko bewertet.
Wie können Führungskräfte Unsicherheit reduzieren, ohne alle Antworten zu kennen?
Indem sie offen benennen, was noch unklar ist, gleichzeitig aber klar machen, was bereits feststeht – etwa Werte, Ziele oder bestehende Aufgaben. Das reduziert Stress, auch ohne vollständige Zukunftsprognose.
Was ist der Unterschied zwischen Resilienz und „alles aushalten“?
Resilienz bedeutet nicht, Stress gar nicht zu erleben, sondern trotz Belastung handlungsfähig zu bleiben. Dafür braucht es Ressourcen, unter anderem eine Führungskraft, die Orientierung gibt.
Bandura, A. (1997). Self-Efficacy: The Exercise of Control. New York: W. H. Freeman.
Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
Edmondson, A. C. (2019). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley.
Lazarus, R. S., & Folkman, S. (1984). Stress, Appraisal, and Coping. Springer.
McEwen, B. S., & Stellar, E. (1993). Stress and the Individual: Mechanisms Leading to Disease. Archives of Internal Medicine, 153(18), 2093–2101.
Peters, A., McEwen, B. S., & Friston, K. (2017). Uncertainty and Stress: Why It Causes Diseases and How It Is Mastered by the Brain. Progress in Neurobiology, 156, 164–188.